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本周把《管理的常識》一書中的第5、第6章粗讀一遍，再讀一遍，心里有點體會。

一是對第5章《什么是激勵》的心得。

激勵是一個非常復雜的話題，因為不同的人在人生的不同階段和不同環(huán)境下的需求一直在動態(tài)變化，同時也不是單一存在的，歸根究底，我們需要弄清楚激勵的目的是什么。書上講 “激勵就是讓人們自己作出選擇并愿意付出”，結合實際，我認為，激勵的主要目的就是為了匹配人的需求，引領和激發(fā)員工產(chǎn)生更好的工作績效。

人為什么工作，就是為了滿足需求，雖然“需求無法區(qū)分得非常明確”，但大致來說，生理、安全屬于物質需求，交往、尊重和自我實現(xiàn)屬于精神需求。物質保障就是薪資待遇、工作環(huán)境、福利待遇等，這是人的最基本要求；交往、尊重和自我實現(xiàn)是我們內心渴望的需求，但不一定會表現(xiàn)的那么明顯。其實我們每個人都愿意持續(xù)的成長和進步，自我要求高、自律能力強的人們，成長和進度的幅度會大一些，他們擁有異于常人的努力和激情，這一類員工是可遇不可求的；尊重認可是每個人最渴望的精神需求，如薪資待遇、鮮花掌聲、職位提升、授權放權、尊敬愛戴等等，尤其是我們中國的文化，大家尤為看重精神的鼓勵和認可。就現(xiàn)階段來說，“最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大”，所以，“漲工資并不會帶來滿足感，但不漲工資肯定會帶來不滿”，當然，所有層次的需求都會同時存在且相互作用。

那如何用激勵產(chǎn)生更好的工作績效呢，《管理的常識》認為“激勵一定要想辦法讓工作變成游戲……激勵要永遠站在對方的角度來做，不要站在自己的角度”。這就是激勵的核心，當然，這也是我們努力要去做到的方向。

赫茲伯格激勵理論中把工作條件分為保健因素和激勵因素。保健因素是一個人開展工作所必須的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；而激勵因素是一個人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。保健因素不會有激勵作用，激勵因素會有激勵作用。陳教授認為，如果使用保健因素，就要絕大部分人得到；保健因素只能升，不能降；如果要使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人。最重要的是，“激勵因素必須是可以變動的，不能固定，一旦固定下來又要變成保健因素”。

所謂“欲壑難平”，也就是說，人的需求其實是很難滿足的，因此，可利用于激勵的是人在在工作情境中的三種重要的動機或需要：成就需要、權力需要、親和需要。而具有強烈的成就需要的人會渴望將事情做得更為完美，工作效率更高，獲得更大的成功，這就是他們的樂趣所在。員工成就的大小，取決于他們自我成就的激勵和外部成就激勵，而且自我激勵會發(fā)揮巨大的作用，甚至起著決定作用。選擇能夠自我激勵的員工，選擇成就動機高的員工，當員工的成就被激勵出來，績效就是無限的。當然，不是每個人都會自主自覺工作，會高標準嚴要求自己的人，所以“需要外在激勵，還要想盡辦法去激發(fā)人們內在的成就欲望”。畢竟，我們的文化并不是一個自我激勵的文化，是一個外部激勵的文化。

人們獲得了成就，獲得了滿足，但滿足一定帶來高績效嗎？答案很明確：“沒有滿足感一定不會有高績效，但是有了滿足感并不一定具有高績效”。所以，激勵就要作出調整，在員工獲得滿足感的同時，還要讓員工的滿足感來源于工作本身而不是個人需求，要將工作績效和滿足感直接關聯(lián)，讓滿足感和績效互相作用。避免出現(xiàn)來自于“疲憊、角色不清、沖突的任務和不公平的待遇”的負激勵，團隊應多使用“期望理論”（比如公司青年英才培訓計劃、我與公司共發(fā)展）培養(yǎng)人才，切實實現(xiàn)“承諾要兌現(xiàn)”原則，明白和利用“金錢是最重要的激勵措施”，善于使用“鼓掌、贊美、鮮花、隆重的儀式”這四種成本最低而且最有效的激勵措施，給予“授權和信任”這種最大的激勵，提供平臺，給予資源支持，讓他們發(fā)揮價值與作用，定能讓大家喜歡工作、創(chuàng)新工作、快樂工作、高效工作、享受工作，這樣的工作會增強更大的滿足感。

二是對第6章《決策如何有效》的心得。

決策是領導者的日常管理行為，是一個最重要的領導行為，領導者需要快速決策并且保證決策是有效的。決策很復雜，跟很多問題都有關聯(lián)，如與組織有關、與個人有關、例行的、非例行的、預料中的、非預料中的等等。

決策是否是正確的，在決策出來以后其實已經(jīng)不在評估范圍內，決策的目的是為了執(zhí)行，而非追求正確性。也就是說決策正確性指的不是決策本身，而是“決策是否獲得執(zhí)行并取得決策的效果”，即執(zhí)行需要每一步都沒有偏差、完全落實到位。那么我們從決策的流程節(jié)點的角度來看，決策就不是僅僅做出選擇這么簡單，而是要解決問題，這樣決策才會獲得結果并被檢驗。

識別問題、確定標準、分配權重、擬定方案、分析方案、選擇方案、執(zhí)行方案、評價方案都需要執(zhí)行決策人參與的。有一個比較常見的錯誤，就是做決策的是一組人，執(zhí)行決策的是另外一組人，這樣決策就沒辦法獲得完全的執(zhí)行和落實的，問題就出在這兒。除此之外，值得重視的是做任何決策的時候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做，能不能找到合適的人去做。

書上說，“重大決策必須是理性決策”，但個人覺得決策，都應該是理性的。這要求管理者在進行管理決策的時候既要有自然科學的思維（微積分和極限，不斷細分和趨近事實，可不斷試錯直到成功）和社會科學的思維（文史哲的思維方式，不能犯錯誤）。理性的決策需要做到以下幾點：1.識別問題，識別理想與現(xiàn)實的差距；2.確定什么因素與決策相關，例如奧運會會考慮不同的文化、立場、運動員、觀眾、天氣等因素；3.分配權重，考慮相關因素的優(yōu)先權；4.擬定能成功解決的可行方案；5.分析方案的可行；6.選擇最佳的方案；7.執(zhí)行方案，考慮執(zhí)行人的接受程度及資源限制；8.評價方案，控制過程，檢驗后果，改善推進。這都是按照解決問題八程序來的。

“責任問題一直是管理的基本問題”，那么不管是個人決策還是集體決策，都要個人負擔起責任，每一個參與決策的人都必須全程投入，認真負責。我也非常同意書上所講，那種決策時表態(tài)沒有意見，執(zhí)行后出現(xiàn)問題時又跳出來發(fā)話“開始就覺得有問題”的人，對決策是有極大傷害的，是需要在組織里剔除出去的。最后說一句，簽字既是權利也是責任，不能因為前面簽了字我也跟著簽，那是不負責任的決策。